Размишљање о трендовима индустрије и планирање сукцесије у аутомобилском птинцу
Оглас у више генерацијском пословању са радом, често се размишљам о прошлости и будућности индустрије. Неке моје најдраже сећања укључују похађање индустријских догађаја са мојим дедом и оца или проводе вријеме на голф терену са другим Јобсарима, где је камарадерие успела.
Тада је тада био пејзаж адамарке у облику снажног предузетничког екосистема. Тржиште на тржишту, Јобабери су били познати утакмици, са дубоким односима у својим заједницама. Изградили су поверење са својим купцима, стварајући породичне обвезнице. Док је постојала конкуренција, сви су имали своју кришку пите - сваки посао је знао где су стајали у такмичарском пејзажу, подстичући међусобно поштовање широм предузећа.
У Хамилтону, Онтарију, на пример, на пример, индустрија је почела да се пребацује деведесетих и почетком 2000-их. Једном уравнотежено тржиште са локалним породичним радним бродовима и малим корпоративним продавницама су се брзо развијали. Мали конкуренти постављени на доњем крају тржишта почели су да апсорбују посао са половних аутомобила и гаража, који су се фокусирали на купце који су свесни буџета.
Упркос овим сменама, индустрија је и даље била у фази раста. Помоћу потражње непрестано расте, број такмичара у Хамилтону прерастао је из неколицине приближно 30-температурних конкурентских локација, као и суочавајући притисак на птицама од ОЕ дилера - а да се не спомињу мазива и специјалистичка предузећа опреме које су ишчеле директним каналама.
Али први знакови великих поремећаја у дистрибуцији велепродаје стигли су када су велики, јавно трговински дистријски дистрибутери почели да спроводе стратегије које су у основи промениле пејзаж. Отварањем продавница у власништву компаније са складиштеним десетинама хиљада квадратних метара инвентара, ови предузећи су основали мини-дистрибутивне центре. То им је омогућило да приближе залихе купцима, трансформишући централне дистрибутивне чворишта у велике маргине профитне центре и смањење цене до АСС-а исечећи ниво дистрибуције.
У међувремену, пролиферација делова значајно је повећала количину потребног инвентара, вршење притиска на посао како би се снажно улагали на залихе. Истовремено, успон е-трговине даље убрзава се промена.
Нажалост, многи посао - наши су укључени - нису били опремљени за прилагођавање овом нивоу промене, којима је недостајало потребне технологије, талента и планирање сукцесије да ефикасно реагују.
Значајан пример је био Ворлдпац, који је олуја одузела Хамилтон Маркет, ефикасну инвентару, ефикасну логистику и иновативну платформу Б2Б е-трговине, брзо бирањем. Током само три године, постало нам је готово немогуће да се такмичимо у сегменту увозних делова. Процењивао бих да је један у свака три продајна вода у том периоду отишла на Ворлдпац.
Нажалост, многи посао - наши су укључени - нису били опремљени за прилагођавање овом нивоу промене, којима је недостајало потребне технологије, талента и планирање сукцесије да ефикасно реагују.
Често смо гледали на већу подручју Торонта (ГТА) да предвидимо трендове. Еволуција мотоцибрације пружила је поглед на будућност. Његова продаја у Ентрепоте Аутопартс поставила је позорницу за следећу фазу: талас спајања и аквизиција широм индустрије.
Како је потреба за већим залихама порасла, посао се све више ослањало на кредитне установе за финансирање ширења залиха. Истовремено, на услузи пословања, гараже и сервисима за поправку узели су другачији пут улагањем у некретнине и диверзификовање њихових пословних модела. Слична природа услуге Светлости услуга - у комбинацији са здравим маргинама - учинила их привлачним за инвеститоре. У ствари, и у Канади и САД-у, добављачи услуга аутомобила постали су популарни циљеви за приватну капиталу, са многим фирмама средњих тржишта које их су додале у своје портфеље.
Међутим, исто није било тачно за посао са посла. Финансијски купци су историјски избегавали овај сегмент због својих ниских маргина, високих захтева за средствима и ограниченим бесплатним новчаним током. Ове карактеристике чине да послови за посао мање привлаче спољне инвеститоре, који су присилили многе оператере да опрезно приступе расту.
Отварање нових локација у непознатим тржиштима ("Греенфиелдинг") захтева стратешке, дугорочне инвестиције за изградњу поверења и односа испочетка. Иако је продаја истог продавнице често сигурнија стратегија раста, која се шири у нижег сегмента тржишта носи ризике, посебно око потраживања.
Као резултат тога, многи посао су се одлучили да одржавају статус куо, користећи своје предузеће више као пензиони фондови него што су мотори за будући раст.
Када сам одлучио да се придружим посао са породицом након универзитета, био сам свестан изазова. Иако су неки посао успешно усвојили своје предузећа у следећу генерацију, многа од ових предузећа нису постављена као мотори за раст. Без поновног постављања и реинвестирања, ризикују да постану застарели као и индустрија развија се.
Како гледам у будућност, видим да ће пут напријед за посао за посао бити потребан реинвенција. Предузећа морају да модернизују, улажу у нове могућности и усвајају софистицираније процесе планирања ако се надају да ће остати конкурентни.
Моје искуство управљање и модернизацијом наше породичне послове дало ми је ретку прилику да бих дошао овај тренд. Током деценије, фокусирао сам се на стратешку модернизацију - улагање у технологију, процесе и талент да би се пословао релевантни и конкурентни.
Међутим, као што сам сведочила из прве руке, велике корпорације са приступом скали, капиталним и централизованим ресурсима имају значајну ивицу. Њихова способност да се ускладе операције и економије полуге омогућују им да одржи профитабилност, док мања предузећа бори се да понове ове предности.
Недавни талас активности М & А у индустрији подвлачи се стварности многих Јобберс-а сада се суочавају. Дугогодишња породична предузећа се добијају за скромне процене, јер велики дистрибутери и даље консолидују тржиште. Овај тренд ме натера да размишљам о свом искуству у свом породичном послу и одлукама које сам морао да учиним да максимизирамо његову вредност.
Чак и са солидним планирањем сукцесије, растући захтеви индустрије стављају значајан притисак на независне послове или разматрање стратегија изласка или разматрања.
Како гледам у будућност, видим да ће пут напријед за посао за посао бити потребан реинвенција. Предузећа морају да модернизују, улажу у нове могућности и усвајају софистицираније процесе планирања ако се надају да ће остати конкурентни.
Индустрија се брзо мења. Они који нису спремни да се развијају сматраће да је све теже наставити. За посао са предвиђањем да пригрлите промене, међутим, још увек постоји прилика - да ли кроз стратешка партнерства, улагања у технологију или развој нових пословних модела.
Планирање сукцесије ће посебно играти критичну улогу у осигуравању да ова предузећа могу успешно преносити следећу генерацију и наставити успешним у све сложеније тржиште.
